Ce trebuie să ştie un medic care face management?

          Deşi nu este o activitate tipică de piaţă, funcţionarea coerentă şi eficientă pe piaţa liberă a  serviciilor medicale oferite populaţiei, prin cabinete medicale, de familie sau de specialitate, trebuie să respecte, în principal, principii similare cu ale oricărei alte activităţi pe o piaţă liberă. Ca urmare, succesul sau insuccesul ei, va avea la bază motivaţii şi mecanisme similare, evident percepute prin prisma specificului activităţii, al legislaţiei şi al "pieţei".
          La fel ca o persoană implicată într-o activitate privată, generatoare de profit, un medic implicat în activitatea unui cabinet medical şi ca manager, trebuie să aibă o gândire economică, o perspectivă economică asupra aspectelor activităţii legate de bani şi rulajul lor, managementul resurselor şi atingerea performanţei financiare.
          Similar cu un antreprenor, care derulează, asumându-şi un risc, o activitate generatoare de venituri, care începe o afacere nouă sau o redimensionează pe cea veche, funcţie de cerinţele pieţei şi, al cărui succes sau insucces este determinat în primul rând de performanţele profesionale şi de buna cunoaştere a pieţii, un medic implicat managerial în activitatea unui cabinet medical trebuie să cunoască bine populaţia ţintă căreia i se adresează ("piaţa" lui), cerinţele, fluctuaţiile şi mecanismele ei.

Există:
a. Medici care doresc să-şi înfiinţeze un cabinet pentru prima dată;
b. Medici care au un cabinet şi care doresc să îl facă mai "profitabil";
c. Medici care doresc să lucreze într-un cabient medical fiind asociaţi acestei activităţi, numai profesional.

          Spre deosebire de activităţile economice curente, cabinetul medical presupune o altă perspectivă: valoare socială versus profitabilitate. Dacă pentru o activitate comercială, performanţa şi succesul se măsoară în funcţie de cota pe piaţă şi de profit, un cabinet medical "valoros" trebuie să îndeplinească mai multe criterii de "impunere pe piaţă":
• Să răspundă profesional la nevoile pacienţilor ("clienţii" săi) individuali, grupuri, comunităţi;
• Să asigure o structură corectă profesional-deontologic, dar şi eficientă, a listei de "clienţi";
• Să poată analiza şi răspunde curent, cu soluţii eficiente la nevoile listei;
• Să răspundă în situaţiile de boli acute;
• Să planifice şi să asigure îngrijirea preventivă şi a bolilor cronice;
• Să ofere servicii profesionale de specialitate, atunci când activitatea cabinetului are ca obiect un serviciu de specialitate;
• Să se asigure că alte servicii conexe implicate în activitatea cabinetului se înscriu în aceleaşi norme de profesionalism şi calitate.

Este posibil ca aceste obiective să fie traduse în termeni de profitabilitate?
Se poate face o analiză a modelelor de organizare posibilă a cabinetelor, prin prisma profitabilităţii?

Ce este mai profitabil? Un cabinet medical individual (CMI), o societate comercială (SRL, SA etc), un grup de practică, o asociaţie, o societate civilă medicală?

Fiecare model ales poartă, evident, avantaje şi dezavantaje şi numai practica îndelungată va impune pe piaţa românescă un model sau un altul din punct de vedere al profitabilităţii şi nu numai (eficienţei, posibilităţii de abordare, adaptabilităţii la resursele deţinute, de la cele umane la cele de capital etc).

Odată ales modul de organizare, care este mecanismul balanţei dintre medicul profesionist şi medicul manager?
Cine sunt "clienţii" şi ce vor ei? Cum facem o analiză a acestei "pieţe" particulare?
Cine pot fi şi cine sunt finanţatorii şi care sunt aşteptările lor?
Cât de liberă este piaţa în acest domeniu profesional, având în vedere că un medic de familie are un contract cu Casele de Asigurări?

          Existenţa unui contract cadru la care se stabilesc norme de aplicare, anual, nu lasă loc de multe negocieri. Colegiul medicilor, cu funcţie consultativă, intervine în schimbarea în unele locuri a normelor de aplicare, dar resursele financiare vin în procent majoritar de la stat, prin Casa Naţională de Asigurări.
          De aici, rezultă alte întrebări la care un medic implicat în activitatea unui cabinet medical doreşte răspunsuri:
• Cum se poate creşte "piaţa" (în acest caz, numărul de pacienţi)?
• Cum se echilibrează numărul de pacienţi cu resursele, păstrând calitatea?
• Care sunt strategiile câştigătoare şi care sunt cele perdante, în întocmirea listelor de pacienţi?
• Cum se întocmeşte lista de servicii oferite, în funcţie de "clienţi" şi finanţatori?
• Cum se pot diversifica serviciile oferite, respectând lista serviciilor posibil a fi făcute?
• Care este cea mai bună modalitate de organizare pentru a reuşi, având în vedere resursele şi constrângerile (spaţiul, colaboratorii, delegarea resposabilităţilor şi activităţilor etc)?
• Cum se răsfrânge o paletă mai largă de servicii asupra organizării cabinetului - resurse umane, locaţie, flux de pacienţi, sistem informaţional, formarea personalului?
• Cum se extinde activitatea - al doilea cabinet, alte tipuri de activităţi - cercetare, consultanţă, servicii conexe?
• Cum se ponderează activităţile? Cum poate fi calitatea serviciului oferit, în balans, cu realizarea unei activităţi profitabile?
• Cum se stimulează personalul? Cum se face o echipă eficientă la un cabinet medical? Cum se structurează echipa în funcţie de serviciile furnizate?
• Cum se construieşte echipa auxiliară - contabil, avocat, consultant taxe, etc?
• Ce înseamnă calitate şi cum se monitorizează? Cum se evaluează calitatea?
• Cum se face managementul informaţiilor?
• Cum se promovează activitatea? Ce imagine se transmite "pieţei"?

          Prezentul ghid încearcă să răspundă la aceste întrebări. El are are un grad de generalitate şi de aceea este recomandabil să se apeleze la servicii profesioniste de consultanţă înainte de a întreprinde o acţiune decisivă.